കൈമാറ്റത്തിനപ്പുറം: ആഗോള പിന്തുടർച്ചാ ആസൂത്രണത്തിൽ വിജ്ഞാന കൈമാറ്റത്തിൽ വൈദഗ്ദ്ധ്യം നേടൽ

ഇന്നത്തെ ചലനാത്മകമായ ആഗോള സമ്പദ്‌വ്യവസ്ഥയിൽ, ഒരു പ്രധാന ജീവനക്കാരൻ്റെ വിടവാങ്ങൽ ഒരു വലിയ ഭൂകമ്പം പോലെ അനുഭവപ്പെട്ടേക്കാം. അത് ആസൂത്രിതമായ വിരമിക്കലോ, പെട്ടെന്നുള്ള രാജിയോ, അല്ലെങ്കിൽ ഒരു ആന്തരിക പ്രമോഷനോ ആകട്ടെ, അവശേഷിക്കുന്ന ശൂന്യത ഒരു ഒഴിഞ്ഞ മേശ മാത്രമല്ല. അത് വർഷങ്ങളുടെ അനുഭവപരിചയം, നിർണായക ബന്ധങ്ങൾ, അമൂല്യമായ സ്ഥാപനപരമായ അറിവുകൾ എന്നിവ ഒറ്റരാത്രികൊണ്ട് അപ്രത്യക്ഷമായേക്കാവുന്ന ഒരു വിടവാണ്. ആധുനിക പിന്തുടർച്ചാ ആസൂത്രണം അഭിസംബോധന ചെയ്യേണ്ട നിർണായകമായ വെല്ലുവിളിയാണിത്, അതിൻ്റെ പരിഹാരം പലപ്പോഴും അവഗണിക്കപ്പെടുന്ന ഒരു വിഷയത്തിലാണ്: തന്ത്രപരമായ വിജ്ഞാന കൈമാറ്റം.

പല സ്ഥാപനങ്ങളും പിന്തുടർച്ചാ ആസൂത്രണത്തെ ഒരു പകരക്കാരനെ നാമനിർദ്ദേശം ചെയ്യുന്നതിനുള്ള ഒരു ലളിതമായ വ്യായാമമായി കാണുന്നു. അവർ സാധ്യതയുള്ള പിൻഗാമികളിലേക്ക് ഡോട്ടുകളുള്ള ലൈനുകളോടുകൂടിയ ഓർഗനൈസേഷണൽ ചാർട്ടുകൾ സൃഷ്ടിക്കുകയും, ഒരു ബോക്സ് ചെക്ക് ചെയ്യുകയും, ദൗത്യം പൂർത്തിയായതായി കണക്കാക്കുകയും ചെയ്യുന്നു. എന്നിരുന്നാലും, നിലവിലെ ഉദ്യോഗസ്ഥൻ്റെ അറിവ് കൈമാറുന്നതിനുള്ള ബോധപൂർവവും ഘടനാപരവുമായ ഒരു പ്രക്രിയയില്ലാതെ, കൈമാറ്റം ഒരു ഔപചാരികത മാത്രമാണ്. പിൻഗാമിക്ക് വീണ്ടും ചക്രം കണ്ടുപിടിക്കേണ്ടിയും, മുൻകാല തെറ്റുകൾ ആവർത്തിക്കേണ്ടിയും, തൻ്റെ പുതിയ പദവിയുടെ സൂക്ഷ്മമായ യാഥാർത്ഥ്യങ്ങൾ മനസ്സിലാക്കാൻ പാടുപെടേണ്ടിയും വരുന്നു. ഇതിൻ്റെ ഫലം ഉൽപ്പാദനക്ഷമതയിലെ നഷ്ടം, നൂതനാശയങ്ങളിലെ കുറവ്, ബിസിനസ്സ് തുടർച്ചയ്ക്കുള്ള കാര്യമായ അപകടസാധ്യത എന്നിവയാണ്.

മികച്ച പ്രകടനത്തിൻ്റെ തടസ്സമില്ലാത്ത തുടർച്ച ഉറപ്പാക്കുക എന്നതാണ് യഥാർത്ഥ പിന്തുടർച്ചാ ആസൂത്രണം എന്ന് മനസ്സിലാക്കുന്ന ആഗോള നേതാക്കൾക്കും, എച്ച്ആർ പ്രൊഫഷണലുകൾക്കും, മാനേജർമാർക്കും വേണ്ടിയാണ് ഈ ഗൈഡ് രൂപകൽപ്പന ചെയ്തിരിക്കുന്നത്. അറിവിനെ ഒരു വ്യക്തിഗത ആസ്തിയിൽ നിന്ന് പങ്കുവെക്കപ്പെട്ട, സ്ഥാപനപരമായ ഒരു നിധിയാക്കി മാറ്റി ഒരു പ്രതിരോധശേഷിയുള്ള ഓർഗനൈസേഷൻ എങ്ങനെ കെട്ടിപ്പടുക്കാം എന്ന് നമ്മൾ പര്യവേക്ഷണം ചെയ്യും.

കാണാനാവാത്ത വില: വിജ്ഞാന കൈമാറ്റം ഇല്ലാതെ പിന്തുടർച്ചാ ആസൂത്രണം പരാജയപ്പെടുന്നത് എന്തുകൊണ്ട്

ഒരു സാഹചര്യം സങ്കൽപ്പിക്കുക: APAC മേഖലയിലെ വളരെ കാര്യക്ഷമയായ ഒരു റീജിയണൽ സെയിൽസ് ഡയറക്ടർ, സിംഗപ്പൂരിൽ 15 വർഷമായി പ്രവർത്തിച്ച ശേഷം, തൻ്റെ വിരമിക്കൽ പ്രഖ്യാപിക്കുന്നു. ജപ്പാൻ, ദക്ഷിണ കൊറിയ, ഓസ്‌ട്രേലിയ എന്നിവിടങ്ങളിലെ വിതരണക്കാരുമായി അവർ തനിച്ച് പ്രധാന ബന്ധങ്ങൾ സ്ഥാപിച്ചിട്ടുണ്ട്. ഓരോ വിപണിയിലും ചർച്ചകൾ നടത്തുന്നതിലെ സാംസ്കാരിക സൂക്ഷ്മതകൾ അവർക്ക് സഹജമായി മനസ്സിലാക്കാനും, എപ്പോൾ ഒരു ഇടപാട് ഉറപ്പിക്കണമെന്നും എപ്പോൾ കാത്തിരിക്കണമെന്നും ഉള്ള ഒരു 'അന്തർജ്ഞാനം' അവർക്കുണ്ട്. യൂറോപ്യൻ ഡിവിഷനിലെ ഒരു കഴിവുറ്റ മാനേജരാണ് അവരുടെ പിൻഗാമിയായി നാമനിർദ്ദേശം ചെയ്യപ്പെട്ടിട്ടുള്ളത്, സാങ്കേതികമായി പ്രാവീണ്യമുള്ളയാളാണെങ്കിലും APAC വിപണിയിൽ അനുഭവപരിചയമില്ലാത്തയാളാണ്.

ഘടനാപരമായ ഒരു വിജ്ഞാന കൈമാറ്റ പദ്ധതിയില്ലാതെ എന്ത് സംഭവിക്കും? പിൻഗാമിക്ക് പവർപോയിൻ്റ് സ്ലൈഡുകളും കോൺടാക്റ്റുകളുടെ ഒരു ലിസ്റ്റും അടങ്ങുന്ന രണ്ടാഴ്ചത്തെ കൈമാറ്റം ലഭിക്കുന്നു. അവൻ തൻ്റെ ആദ്യത്തെ ആറുമാസം തുടക്കക്കാരൻ്റെ തെറ്റുകൾ വരുത്തിയും, ഒരു പ്രധാന വിതരണക്കാരനെ മനഃപൂർവമല്ലാതെ വ്രണപ്പെടുത്തിയും, തൻ്റെ മുൻഗാമി തൽക്ഷണം തിരിച്ചറിയുമായിരുന്ന വിപണി സൂചനകളെ തെറ്റായി വായിച്ചും ചെലവഴിക്കുന്നു. കമ്പനി പ്രാദേശിക പ്രകടനത്തിൽ ഒരു ഇടിവ് കാണുന്നു, പുതിയ ഡയറക്ടർക്ക് അതേ കാര്യക്ഷമതയുടെ തലത്തിലെത്താൻ ഏകദേശം രണ്ട് വർഷമെടുക്കും. ഈ പരാജയത്തിൻ്റെ വില വളരെ വലുതാണ്.

ഇതൊരു ഒറ്റപ്പെട്ട സംഭവമല്ല. മോശം വിജ്ഞാന കൈമാറ്റത്തിൻ്റെ അനന്തരഫലങ്ങൾ മൂർത്തവും ആഗോളവുമാണ്:

• ഉൽപ്പാദനക്ഷമതയിലെ നഷ്ടം: പിൻഗാമികൾ പ്രക്രിയകൾ മനസ്സിലാക്കാനും, വിവരങ്ങൾ കണ്ടെത്താനും, ചരിത്രപരമായ പശ്ചാത്തലം മനസ്സിലാക്കാനും അമിതമായ സമയം ചെലവഴിക്കുന്നു, ഇത് കാര്യമായ പ്രകടന കാലതാമസത്തിലേക്ക് നയിക്കുന്നു.
• തെറ്റുകളുടെ ആവർത്തനം: മുൻകാല പരാജയങ്ങളിൽ നിന്ന് നേടിയ കഠിനമായ പാഠങ്ങൾ നഷ്ടപ്പെടുന്നു, ഇത് ഗണ്യമായ വില നൽകി അവയെല്ലാം വീണ്ടും പഠിക്കാൻ സംഘടനയെ നിർബന്ധിതമാക്കുന്നു.
• ഉടമസ്ഥരുമായുള്ള ബന്ധങ്ങൾക്ക് കേടുപാടുകൾ: ഒരു നിശ്ചിത തലത്തിലുള്ള വൈദഗ്ധ്യവും ധാരണയും ശീലിച്ച ഉപഭോക്താക്കൾക്കും, വിതരണക്കാർക്കും, പങ്കാളികൾക്കും ഒരു പ്രയാസകരമായ പരിവർത്തന സമയത്ത് ആത്മവിശ്വാസം നഷ്ടപ്പെട്ടേക്കാം.
• നൂതനാശയങ്ങളുടെ മുരടിപ്പ്: പുതിയ നേതാക്കൾ അടിസ്ഥാനകാര്യങ്ങൾ പഠിക്കാൻ തിരക്കിലായിരിക്കുമ്പോൾ, തന്ത്രപരമായ സംരംഭങ്ങളിലും നൂതനാശയങ്ങളിലും ശ്രദ്ധ കേന്ദ്രീകരിക്കാൻ അവർക്ക് കഴിവ് കുറവായിരിക്കും.
• ജീവനക്കാരുടെ മനോവീര്യം കുറയുന്നു: ഒരു പുതിയ നേതാവിന് ടീമുകളെ ഫലപ്രദമായി നയിക്കാൻ ആവശ്യമായ പ്രത്യേക അറിവ് ഇല്ലാത്തപ്പോൾ ടീമുകൾ നിരാശരായേക്കാം, ഇത് അനിശ്ചിതത്വവും അസ്ഥിരതയും സൃഷ്ടിക്കുന്നു.

അതിനാൽ, ഫലപ്രദമായ പിന്തുടർച്ചാ ആസൂത്രണം പ്രതിഭകളെ തിരിച്ചറിയുന്നത് മാത്രമല്ല; ആ പ്രതിഭകൾക്ക് കടന്നുപോകാൻ ഒരു വിജ്ഞാന പാലം പണിയുന്നത് കൂടിയാണ്.

മൂന്ന് തരം അറിവുകൾ: നിങ്ങൾ യഥാർത്ഥത്തിൽ കൈമാറേണ്ടവ

ഫലപ്രദമായ ഒരു വിജ്ഞാന പാലം പണിയാൻ, നിങ്ങൾ ഉപയോഗിക്കുന്ന വസ്തുക്കളെക്കുറിച്ച് ആദ്യം മനസ്സിലാക്കണം. സംഘടനാപരമായ അറിവ് ഒരൊറ്റ ഘടകമല്ല. ഇത് മൂന്ന് വ്യത്യസ്ത രൂപങ്ങളിൽ വരുന്നു, ഓരോന്നിനും വ്യത്യസ്തമായ കൈമാറ്റ തന്ത്രം ആവശ്യമാണ്.

1. വ്യക്തമായ അറിവ് (Explicit Knowledge): 'എന്ത്'

ഇതാണ് ഏറ്റവും ലളിതമായ തരം അറിവ്. വ്യക്തമായ അറിവ് രേഖപ്പെടുത്തപ്പെട്ടതും, ക്രോഡീകരിക്കപ്പെട്ടതും, എളുപ്പത്തിൽ പ്രകടിപ്പിക്കാവുന്നതുമാണ്. ഇത് നിങ്ങൾക്ക് ഒരു മാനുവലിൽ എഴുതാനോ ഡാറ്റാബേസിൽ സംരക്ഷിക്കാനോ കഴിയുന്ന വിവരങ്ങളാണ്.

• ഉദാഹരണങ്ങൾ: സ്റ്റാൻഡേർഡ് ഓപ്പറേറ്റിംഗ് പ്രൊസീജറുകൾ (SOPs), കമ്പനി നയങ്ങൾ, വിപണി ഗവേഷണ റിപ്പോർട്ടുകൾ, ക്ലയൻ്റ് കോൺടാക്റ്റ് ലിസ്റ്റുകൾ, സാങ്കേതിക സവിശേഷതകൾ, സാമ്പത്തിക പ്രസ്താവനകൾ, പരിശീലന മാനുവലുകൾ.
• എങ്ങനെ കൈമാറാം: ഇത് കൈകാര്യം ചെയ്യാൻ ഏറ്റവും എളുപ്പമാണ്. പ്രധാന കാര്യം ഓർഗനൈസേഷനും പ്രവേശനക്ഷമതയുമാണ്. ഒരു നല്ല ഘടനയുള്ള വിജ്ഞാന ശേഖരം (ഒരു കമ്പനി വിക്കി പോലെ) സൃഷ്ടിക്കുക, എല്ലാ പ്രധാന പ്രക്രിയകളും രേഖപ്പെടുത്തുക, ഡാറ്റാബേസുകൾ വൃത്തിയും കാലികവുമാണെന്ന് ഉറപ്പാക്കുക എന്നിവ രീതികളിൽ ഉൾപ്പെടുന്നു.

2. പരോക്ഷമായ അറിവ് (Implicit Knowledge): 'എങ്ങനെ'

പരോക്ഷമായ അറിവ് പ്രായോഗികമായി പ്രയോഗിക്കുന്ന അറിവാണ്. ഒരു ജീവനക്കാരൻ തൻ്റെ ജോലി ചെയ്യുന്നതിലൂടെ വികസിപ്പിച്ചെടുക്കുന്ന 'അറിവ്' ആണിത്. ഇത് പലപ്പോഴും എഴുതിവെക്കാറില്ല, കാരണം ഇത് വിദഗ്ദ്ധൻ്റെ കാഴ്ചപ്പാടിൽ സന്ദർഭത്തിനനുസരിച്ചുള്ള 'സാമാന്യബുദ്ധി' ആയി കണക്കാക്കപ്പെടുന്നു, പക്ഷേ ഒരു പുതുമുഖത്തിന് ഇത് അത്ര സാധാരണമല്ല.

• ഉദാഹരണങ്ങൾ: ഒരു പ്രത്യേക ജോലിക്കായി സങ്കീർണ്ണമായ ഒരു സോഫ്റ്റ്‌വെയർ കാര്യക്ഷമമായി എങ്ങനെ ഉപയോഗിക്കാം (ഉപയോക്തൃ മാനുവലിനപ്പുറം), ആവശ്യപ്പെടുന്ന ഒരു ക്ലയിൻ്റിന് മികച്ച ഇമെയിൽ എങ്ങനെ തയ്യാറാക്കാം, യഥാർത്ഥ പിന്തുണ ലഭിക്കുന്ന ഒരു പ്രോജക്റ്റ് കിക്ക്-ഓഫ് മീറ്റിംഗ് എങ്ങനെ നടത്താം.
• എങ്ങനെ കൈമാറാം: ഇതിന് വെറും രേഖപ്പെടുത്തലിനേക്കാൾ കൂടുതൽ ആവശ്യമാണ്. ഇതിന് നിരീക്ഷണവും പരിശീലനവും ആവശ്യമാണ്. ജോലിയിൽ നിഴലായി പിന്തുടരൽ (job shadowing), മാർഗ്ഗനിർദ്ദേശത്തോടെയുള്ള പരിശീലന സെഷനുകൾ, സ്ക്രീൻ-ഫ്ലോകളുടെ വീഡിയോ ട്യൂട്ടോറിയലുകൾ ഉണ്ടാക്കൽ, മുൻകാല പ്രോജക്റ്റുകളുടെ വിശദമായ കേസ് സ്റ്റഡികൾ എഴുതുക എന്നിവ രീതികളിൽ ഉൾപ്പെടുന്നു.

3. നിഗൂഢമായ അറിവ് (Tacit Knowledge): 'എന്തുകൊണ്ട്', 'എപ്പോൾ'

ഇതാണ് വിജ്ഞാന കൈമാറ്റത്തിലെ ഏറ്റവും പ്രധാനപ്പെട്ട ഭാഗം. നിഗൂഢമായ അറിവ് തികച്ചും വ്യക്തിപരവും, അനുഭവത്തിലും, സഹജാവബോധത്തിലും, മൂല്യങ്ങളിലും അധിഷ്ഠിതവുമാണ്. ഇത് പ്രകടിപ്പിക്കാനും എഴുതിവെക്കാനും അവിശ്വസനീയമാംവിധം ബുദ്ധിമുട്ടാണ്. ഒരു നല്ല പ്രകടനം നടത്തുന്നയാളെ ഒരു മികച്ച പ്രകടനം നടത്തുന്നയാളിൽ നിന്ന് വേർതിരിക്കുന്ന ജ്ഞാനമാണിത്.

• ഉദാഹരണങ്ങൾ: ഓർഗനൈസേഷൻ്റെ സംസ്കാരത്തിലെ അലിഖിത നിയമങ്ങൾ മനസ്സിലാക്കുക, ഒരു പ്രശ്നമാകുന്നതിന് മുമ്പ് ടീമിന്റെ മനോവീര്യത്തിൽ ഒരു മാറ്റം തിരിച്ചറിയുക, ഏതൊക്കെ യുദ്ധങ്ങളിൽ പോരാടണമെന്നും ഏതൊക്കെ വിട്ടുകളയണമെന്നും അറിയുക, സങ്കീർണ്ണമായ ചർച്ചകളിൽ ഒരു സഹജമായ ഗ്രാഹ്യം ഉണ്ടായിരിക്കുക, അല്ലെങ്കിൽ ഒരു പ്രോജക്റ്റിന് അംഗീകാരം നേടുന്നതിന് ആന്തരിക രാഷ്ട്രീയത്തിൽ സഞ്ചരിക്കുക.
• എങ്ങനെ കൈമാറാം: നിഗൂഢമായ അറിവ് രേഖകളിലൂടെ കൈമാറാൻ കഴിയില്ല. സമ്പന്നവും സംവേദനാത്മകവുമായ മനുഷ്യ അനുഭവങ്ങളിലൂടെയാണ് ഇത് പങ്കിടുന്നത്. ബന്ധങ്ങളിലും വിശ്വാസത്തിലും അധിഷ്ഠിതമായവയാണ് ഏറ്റവും ഫലപ്രദമായ രീതികൾ:
• മാർഗ്ഗനിർദ്ദേശവും പരിശീലനവും (Mentorship and Apprenticeship): വിദഗ്ദ്ധൻ യഥാർത്ഥ ലോകത്തിലെ വെല്ലുവിളികളിലൂടെ പിൻഗാമിയെ നയിക്കുന്ന ഒരു ദീർഘകാല ബന്ധം.
• കഥപറച്ചിൽ (Storytelling): മുൻകാല വിജയങ്ങളെയും പരാജയങ്ങളെയും നിർണായക തീരുമാനങ്ങളെയും കുറിച്ചുള്ള കഥകൾ പങ്കിടാൻ വിദഗ്ദ്ധരെ പ്രോത്സാഹിപ്പിക്കുക. സന്ദർഭത്തിലും ആഖ്യാനത്തിലുമാണ് നിഗൂഢമായ അറിവ് ഒളിഞ്ഞിരിക്കുന്നത്.
• പ്രായോഗിക സമൂഹങ്ങൾ (Communities of Practice): തങ്ങൾ ചെയ്യുന്ന ഒരു കാര്യത്തിൽ ആശങ്കയോ അഭിനിവേശമോ പങ്കിടുന്ന ഒരു കൂട്ടം ആളുകൾ, അവർ പതിവായി ഇടപഴകുമ്പോൾ അത് എങ്ങനെ മികച്ച രീതിയിൽ ചെയ്യാമെന്ന് പഠിക്കുന്നു.
• ജോಡಿಯായി പ്രവർത്തിക്കൽ (Paired Work): നിലവിലുള്ള ഉദ്യോഗസ്ഥനും പിൻഗാമിയും ഒരു നിർണായക പ്രോജക്റ്റിൽ ദീർഘകാലത്തേക്ക് ഒരുമിച്ച് പ്രവർത്തിക്കുക.

ഒരു വിജയകരമായ വിജ്ഞാന കൈമാറ്റ പദ്ധതി മൂന്നുതരം അറിവുകളെയും മനഃപൂർവം അഭിസംബോധന ചെയ്യണം, ഉയർന്ന മൂല്യമുള്ളതും ഉയർന്ന അപകടസാധ്യതയുള്ളതുമായ നിഗൂഢമായ മാനത്തിന് പ്രത്യേക ഊന്നൽ നൽകണം.

ആഗോള വിജ്ഞാന കൈമാറ്റത്തിനുള്ള ഒരു തന്ത്രപരമായ ചട്ടക്കൂട്

പ്രতিক্রিয়াത്മകവും അവസാന നിമിഷത്തെ കൈമാറ്റവും പരാജയപ്പെടാൻ വിധിക്കപ്പെട്ടതാണ്. മുൻകൂട്ടിയുള്ള, തന്ത്രപരമായ ഒരു ചട്ടക്കൂട് അത്യാവശ്യമാണ്. വലുപ്പമോ ഭൂമിശാസ്ത്രപരമായ വ്യാപനമോ പരിഗണിക്കാതെ ഏത് ഓർഗനൈസേഷനും അനുയോജ്യമാക്കാവുന്ന അഞ്ച് ഘട്ടങ്ങളുള്ള ഒരു പ്രക്രിയ ഇതാ.

ഘട്ടം 1: നിർണ്ണായക റോളുകളും അറിവുകളും തിരിച്ചറിയുക

നിങ്ങൾക്ക് എല്ലാ അറിവുകളും ഒരുപോലെ സംരക്ഷിക്കാൻ കഴിയില്ല. നിങ്ങൾ മുൻഗണന നൽകണം. ഒരു 'വിജ്ഞാന അപകടസാധ്യത വിശകലനം' നടത്തി ആരംഭിക്കുക.

• നിർണ്ണായക റോളുകൾ തിരിച്ചറിയുക: ഏതൊക്കെ സ്ഥാനങ്ങൾ ഒഴിഞ്ഞുകിടന്നാൽ നിങ്ങളുടെ ബിസിനസ്സിന് ഏറ്റവും കാര്യമായ തടസ്സമുണ്ടാക്കും? സി-സ്യൂട്ടിനപ്പുറം ചിന്തിക്കുക. ഇത് അതുല്യമായ ഉൽപ്പന്ന പരിജ്ഞാനമുള്ള ഒരു സീനിയർ എഞ്ചിനീയർ, നിങ്ങളുടെ സാമ്പത്തിക ഘടനയുടെ ചരിത്രം മനസ്സിലാക്കുന്ന ദീർഘകാലം സേവനമനുഷ്ഠിച്ച ഒരു ഫിനാൻസ് കൺട്രോളർ, അല്ലെങ്കിൽ പകരം വെക്കാനാവാത്ത ക്ലയൻ്റ് ബന്ധങ്ങളുള്ള ഒരു സെയിൽസ്മാൻ എന്നിവരാകാം.
• നിർണ്ണായക അറിവ് അടയാളപ്പെടുത്തുക: ഓരോ നിർണ്ണായക റോളിനും, നിലവിലുള്ള ഉദ്യോഗസ്ഥനെ അഭിമുഖം ചെയ്യുക. മൂന്നുതരം അറിവുകളും കണ്ടെത്താൻ രൂപകൽപ്പന ചെയ്ത ചോദ്യങ്ങൾ ചോദിക്കുക. "നിങ്ങൾ എന്തുചെയ്യുന്നു?" എന്നതിനപ്പുറം പോകുക. ചോദിക്കുക:
• "കഴിഞ്ഞ വർഷം നിങ്ങൾ പരിഹരിച്ച ഏറ്റവും സങ്കീർണ്ണമായ പ്രശ്നം ഏതാണ്? നിങ്ങൾ അത് എങ്ങനെ ചെയ്തുവെന്ന് എന്നോട് പറയുക." (പരോക്ഷമായ/നിഗൂഢമായ അറിവ് കണ്ടെത്തുന്നു)
• "കമ്പനിക്കകത്തോ പുറത്തോ ഉള്ള ഏത് അഞ്ച് ആളുകളില്ലാതെ നിങ്ങൾക്ക് നിങ്ങളുടെ ജോലി ചെയ്യാൻ കഴിയില്ല, എന്തുകൊണ്ട്?" (ബന്ധപരമായ അറിവ് കണ്ടെത്തുന്നു)
• "ഒരു പ്രോജക്റ്റ് ഏതാണ്ട് പരാജയപ്പെട്ട ഒരു സമയത്തെക്കുറിച്ച് എന്നോട് പറയുക. അത് രക്ഷിക്കാൻ നിങ്ങൾ എന്തുചെയ്തു?" (കഥപറച്ചിലിലൂടെ ജ്ഞാനം കണ്ടെത്തുന്നു)
• "എവിടെയും എഴുതിവെക്കാത്ത എന്ത് വിവരങ്ങളാണ് നിങ്ങളുടെ പക്കലുള്ളത്?" (നിഗൂഢമായ/പരോക്ഷമായ അറിവിനെ നേരിട്ട് ലക്ഷ്യമിടുന്നു)
• മുൻഗണന നൽകുക: ഈ മാപ്പിനെ അടിസ്ഥാനമാക്കി, ഏത് അറിവാണ് ഏറ്റവും അതുല്യമായതും, പകരം വെക്കാൻ ഏറ്റവും പ്രയാസമുള്ളതും, ബിസിനസ്സ് തുടർച്ചയ്ക്ക് ഏറ്റവും നിർണായകമായതും എന്ന് നിർണ്ണയിക്കുക. ഇവിടെയാണ് നിങ്ങൾ നിങ്ങളുടെ ഏറ്റവും തീവ്രമായ കൈമാറ്റ ശ്രമങ്ങൾ കേന്ദ്രീകരിക്കേണ്ടത്.

ഘട്ടം 2: ഉപദേഷ്ടാവിനെയും ഉപദേശം സ്വീകരിക്കുന്നയാളെയും പ്രചോദിപ്പിക്കുക

വിജ്ഞാന കൈമാറ്റം മാനസിക തടസ്സങ്ങൾ നിറഞ്ഞ ഒരു ആഴത്തിലുള്ള മാനുഷിക പ്രക്രിയയാണ്. നിങ്ങൾ ഇത് നേരിട്ട് അഭിസംബോധന ചെയ്യണം.

• വിദഗ്ദ്ധന് (ഉപദേഷ്ടാവ്): ഒരു മുതിർന്ന ജീവനക്കാരൻ തൻ്റെ അറിവ് പങ്കുവെക്കുന്നത് തന്നെ അപ്രസക്തനാക്കുമെന്ന് ഭയപ്പെട്ടേക്കാം. അവർ ചിന്തിച്ചേക്കാം, "ഞാൻ അവരെ എനിക്കറിയാവുന്നതെല്ലാം പഠിപ്പിച്ചാൽ, കമ്പനിക്ക് പിന്നെ എന്നെ എന്തിന് വേണം?" അവരുടെ പങ്ക് പുനർനിർവചിക്കേണ്ടത് നിർണായകമാണ്. വിജ്ഞാന കൈമാറ്റത്തെ പൈതൃകം കെട്ടിപ്പടുക്കൽ ആയി അവതരിപ്പിക്കുക. ഇത് അവർക്ക് ഓർഗനൈസേഷന് നൽകാൻ കഴിയുന്ന അവസാനത്തേതും ഒരുപക്ഷേ ഏറ്റവും പ്രധാനപ്പെട്ടതുമായ സംഭാവനയാണ്. ഈ പെരുമാറ്റത്തെ പരസ്യമായി അംഗീകരിക്കുകയും പ്രതിഫലം നൽകുകയും ചെയ്യുക. ഇത് അവരുടെ പ്രകടന അവലോകനവുമായി ബന്ധിപ്പിക്കുക അല്ലെങ്കിൽ വിജയകരമായ കൈമാറ്റത്തിന് ശേഷം ഒരു 'ലെഗസി ബോണസ്' വാഗ്ദാനം ചെയ്യുക.
• പിൻഗാമിക്ക് (ഉപദേശം സ്വീകരിക്കുന്നയാൾ): പിൻഗാമിക്ക് ഭയം തോന്നാം, 'വിഡ്ഢിത്തപരമായ' ചോദ്യങ്ങൾ ചോദിക്കാൻ ഭയപ്പെടാം, അല്ലെങ്കിൽ അവർ അമിത ആത്മവിശ്വാസമുള്ളവരും ഉപദേശം സ്വീകരിക്കാൻ വിമുഖത കാണിക്കുന്നവരുമാകാം. മാനസിക സുരക്ഷിതത്വത്തിൻ്റെ ഒരു സംസ്കാരം വളർത്തുക. ജിജ്ഞാസയെ പ്രോത്സാഹിപ്പിക്കുകയും പഠന പ്രക്രിയയെ ഒരു പങ്കാളിത്തമായി രൂപപ്പെടുത്തുകയും ചെയ്യുക. ലക്ഷ്യം വിദഗ്ദ്ധനെ പകർപ്പവകാശമാക്കുകയല്ല, മറിച്ച് അവരുടെ ജ്ഞാനം ഉൾക്കൊണ്ട് പുതിയ കാഴ്ചപ്പാടുകളോടെ അതിനെ കെട്ടിപ്പടുക്കുക എന്നതാണ്.

ഘട്ടം 3: ശരിയായ കൈമാറ്റ രീതികൾ തിരഞ്ഞെടുക്കുക

മൂന്നുതരം അറിവുകളെയും ലക്ഷ്യമിടുന്ന ഒരു സംയോജിത സമീപനം ഉപയോഗിക്കുക. ഒരു വലിപ്പം എല്ലാവർക്കും ചേരുന്ന തന്ത്രം പ്രവർത്തിക്കില്ല.

അറിവിൻ്റെ തരം	പ്രാഥമിക ലക്ഷ്യം	ഫലപ്രദമായ രീതികൾ
വ്യക്തമായത് (Explicit)	പകർത്തുക & ക്രമീകരിക്കുക	വിജ്ഞാന ശേഖരങ്ങൾ (വിക്കികൾ), രേഖപ്പെടുത്തിയ SOP-കൾ, കേന്ദ്രീകൃത ഡാറ്റാബേസുകൾ, സാധാരണ പ്രക്രിയകൾക്കുള്ള വീഡിയോ ട്യൂട്ടോറിയലുകൾ
പരോക്ഷമായത് (Implicit)	പ്രദർശിപ്പിക്കുക & പരിശീലിക്കുക	ജോലിയിൽ നിഴലായി പിന്തുടരൽ, സിമുലേഷനുകൾ, കേസ് സ്റ്റഡി വിശകലനം, യഥാർത്ഥ ജോലികളിൽ മാർഗ്ഗനിർദ്ദേശത്തോടെയുള്ള പ്രവർത്തനം, സ്ക്രീൻ-ഷെയറിംഗ് വാക്ക്ത്രൂകൾ
നിഗൂഢമായത് (Tacit)	പങ്കിടുക & ഉൾക്കൊള്ളുക	ദീർഘകാല മാർഗ്ഗനിർദ്ദേശം, കഥപറച്ചിൽ സെഷനുകൾ, തന്ത്രപരമായ പ്രോജക്റ്റുകളിൽ ജോഡിയായി പ്രവർത്തിക്കൽ, ആക്ഷൻ ലേണിംഗ് സെറ്റുകൾ, മുതിർന്ന വിദഗ്ദ്ധരുമായി 'ലഞ്ച് ആൻഡ് ലേൺ'

ഒരു ആഗോള ഓർഗനൈസേഷനെ സംബന്ധിച്ചിടത്തോളം, ഇതിനർത്ഥം നേരിട്ടുള്ള ആശയവിനിമയവും സാങ്കേതികവിദ്യയും സംയോജിപ്പിക്കുക എന്നതാണ്. ഉദാഹരണത്തിന്, ഒരു മാസത്തെ തീവ്രമായ, നേരിട്ടുള്ള ജോലി നിഴലായി പിന്തുടരലിനുശേഷം, ആറുമാസത്തെ പ്രതിവാര വീഡിയോ കോളുകൾ നടത്താം, അവിടെ ഉപദേഷ്ടാവും ഉപദേശം സ്വീകരിക്കുന്നയാളും നിലവിലുള്ള വെല്ലുവിളികൾ ചർച്ചചെയ്യുന്നു.

ഘട്ടം 4: കൈമാറ്റ പദ്ധതി നടപ്പിലാക്കുകയും നിരീക്ഷിക്കുകയും ചെയ്യുക

നിർവ്വഹണവും മേൽനോട്ടവുമില്ലാതെ ഒരു പദ്ധതി ഉപയോഗശൂന്യമാണ്.

• ഒരു ഔപചാരിക പദ്ധതി സൃഷ്ടിക്കുക: ഓരോ നിർണായക പിന്തുടർച്ചയ്ക്കും, ഒരു രേഖപ്പെടുത്തിയ വിജ്ഞാന കൈമാറ്റ പദ്ധതി (KTP) സൃഷ്ടിക്കുക. ഇതിൽ ഒരു ടൈംലൈൻ, പ്രത്യേക പഠന ലക്ഷ്യങ്ങൾ, തിരഞ്ഞെടുത്ത രീതികൾ, ഉപദേഷ്ടാവ്, ഉപദേശം സ്വീകരിക്കുന്നയാൾ, അവരുടെ മാനേജർ എന്നിവരുടെ നിർവചിക്കപ്പെട്ട റോളുകൾ എന്നിവ ഉൾപ്പെടുത്തണം.
• വ്യക്തമായ നാഴികക്കല്ലുകൾ സജ്ജമാക്കുക: ഇത് പ്രവർത്തിച്ചോ എന്ന് കാണാൻ കൈമാറ്റ തീയതി വരെ കാത്തിരിക്കരുത്. 30, 60, 90 ദിവസത്തെ നാഴികക്കല്ലുകൾ പ്രത്യേക വിജ്ഞാന ലക്ഷ്യങ്ങളോടെ സജ്ജമാക്കുക. ഉദാഹരണത്തിന്, 30-ാം ദിവസത്തോടെ, പിൻഗാമിക്ക് ഒരു പ്രത്യേക ആവർത്തന റിപ്പോർട്ട് സ്വതന്ത്രമായി കൈകാര്യം ചെയ്യാൻ കഴിയണം. 90-ാം ദിവസത്തോടെ, അവർക്ക് കുറഞ്ഞ പിന്തുണയോടെ ഒരു ക്ലയൻ്റ് മീറ്റിംഗ് നയിക്കാൻ കഴിയണം.
• പതിവായ പരിശോധനകൾ: മാനേജർ പതിവായ (ഉദാഹരണത്തിന്, രണ്ടാഴ്ചയിലൊരിക്കൽ) ത്രികക്ഷി സംഭാഷണങ്ങൾ സുഗമമാക്കണം. ഇത് മൈക്രോമാനേജ്‌മെൻ്റിനല്ല, മറിച്ച് തടസ്സങ്ങൾ പരിഹരിക്കുന്നതിനും, ബന്ധം പ്രവർത്തിക്കുന്നുണ്ടെന്ന് ഉറപ്പാക്കുന്നതിനും, ആവശ്യാനുസരണം പദ്ധതി ക്രമീകരിക്കുന്നതിനും വേണ്ടിയാണ്.

ഘട്ടം 5: അറിവ് സാധൂകരിക്കുകയും സ്ഥാപനവൽക്കരിക്കുകയും ചെയ്യുക

അറിവ് യഥാർത്ഥത്തിൽ കൈമാറ്റം ചെയ്യപ്പെട്ടുവെന്ന് ഉറപ്പാക്കുകയും അത് ഓർഗനൈസേഷൻ്റെ ഓർമ്മയിൽ ഉൾപ്പെടുത്തുകയും ചെയ്യുക എന്നതാണ് അവസാന ഘട്ടം.

• കൈമാറ്റം സാധൂകരിക്കുക: പിൻഗാമി അറിവ് ഉൾക്കൊണ്ടുവെന്ന് നിങ്ങൾക്ക് എങ്ങനെ അറിയാം? പ്രയോഗത്തിലൂടെ. വിദഗ്ദ്ധൻ സാധാരണയായി കൈകാര്യം ചെയ്യുന്ന ഒരു സങ്കീർണ്ണമായ ജോലി അവർക്ക് നൽകുകയും അവർ എങ്ങനെ പ്രവർത്തിക്കുന്നുവെന്ന് കാണുകയും ചെയ്യുക. മറ്റൊരു ശക്തമായ സാങ്കേതികത 'വിപരീത മാർഗ്ഗനിർദ്ദേശം' ആണ്, അവിടെ പിൻഗാമിക്ക് ഒരു പ്രധാന ആശയം വിദഗ്ദ്ധനോ ഒരു സംഘത്തിനോ തിരികെ പഠിപ്പിക്കേണ്ടിവരുന്നു. ഇത് അവരുടെ സ്വന്തം ധാരണയെ ഉറപ്പിക്കുകയും വൈദഗ്ദ്ധ്യം പ്രകടിപ്പിക്കുകയും ചെയ്യുന്നു.
• അറിവ് സ്ഥാപനവൽക്കരിക്കുക: ഈ പ്രക്രിയ ഒരു പിൻഗാമിയിൽ അവസാനിക്കരുത്. ഉപദേശം സ്വീകരിക്കുന്നയാൾ പഠിക്കുമ്പോൾ, പുതുതായി പ്രകടിപ്പിച്ച ഏതൊരു അറിവും പകർത്തുന്നതിന് അവർ ഉത്തരവാദികളായിരിക്കണം. ഒരു കഥപറച്ചിൽ സെഷൻ ഒരു നിർണായകവും രേഖപ്പെടുത്താത്തതുമായ ഒരു പ്രക്രിയ വെളിപ്പെടുത്തിയോ? ഉപദേശം സ്വീകരിക്കുന്നയാളുടെ ജോലി അത് കമ്പനി വിക്കിയിൽ ചേർക്കുക എന്നതാണ്. ഇത് വ്യക്തിഗത പഠനത്തെ ഒരു സംഘടനാപരമായ ആസ്തിയാക്കി മാറ്റുന്നു, അടുത്ത പിന്തുടർച്ചയെ കൂടുതൽ എളുപ്പമാക്കുന്നു.

ആഗോളവും സാംസ്കാരികവുമായ വെല്ലുവിളികളെ അതിജീവിക്കൽ

ഒരു ബഹുരാഷ്ട്ര ഓർഗനൈസേഷനിലുടനീളം ഒരു വിജ്ഞാന കൈമാറ്റ ചട്ടക്കൂട് നടപ്പിലാക്കുന്നത് സവിശേഷമായ സങ്കീർണ്ണതകൾക്ക് കാരണമാകുന്നു. അവയെ അവഗണിക്കുന്നത് ഏറ്റവും മികച്ച പദ്ധതികളെപ്പോലും പാളം തെറ്റിക്കും.

സാംസ്കാരിക സൂക്ഷ്മതകൾ

സംസ്കാരം അറിവ് പങ്കിടുന്ന രീതിയെ ആഴത്തിൽ സ്വാധീനിക്കുന്നു. ഉയർന്ന സന്ദർഭ സംസ്കാരങ്ങളിൽ (ഏഷ്യയിലും മിഡിൽ ഈസ്റ്റിലും സാധാരണമാണ്), പലതും പറയാതെ വിടുന്നു, അറിവ് ബന്ധങ്ങളിലൂടെയും പങ്കുവെച്ച ധാരണകളിലൂടെയുമാണ് കൈമാറുന്നത്. താഴ്ന്ന സന്ദർഭ സംസ്കാരങ്ങളിൽ (വടക്കേ അമേരിക്കയിലും പടിഞ്ഞാറൻ യൂറോപ്പിലും സാധാരണമാണ്), ആശയവിനിമയം വ്യക്തവും നേരിട്ടുള്ളതുമായിരിക്കുമെന്ന് പ്രതീക്ഷിക്കുന്നു. ഒരു ജർമ്മൻ ഉപദേഷ്ടാവ് നൽകുന്ന വിശദവും പരുഷവുമായ ഒരു വിമർശനം ഒരു ജാപ്പനീസ് ഉപദേശം സ്വീകരിക്കുന്നയാൾക്ക് അനാദരവായി തോന്നാം, ഇത് പഠന പ്രക്രിയയെ തടസ്സപ്പെടുത്തും. അവബോധവും അന്തർ-സാംസ്കാരിക ആശയവിനിമയ പരിശീലനവും അത്യാവശ്യമാണ്.

ഭാഷാപരമായ തടസ്സങ്ങൾ

ഇംഗ്ലീഷ് കോർപ്പറേറ്റ് ഭാഷയായിരിക്കുമ്പോൾ പോലും, നിഗൂഢമായ അറിവ് വഹിക്കുന്ന സൂക്ഷ്മമായ അർത്ഥങ്ങളും ശൈലികളും വിവർത്തനത്തിൽ നഷ്ടപ്പെട്ടേക്കാം. ലളിതവും വ്യക്തവുമായ ഭാഷ ഉപയോഗിക്കാൻ പ്രോത്സാഹിപ്പിക്കുക. സാധ്യമാകുന്നിടത്തെല്ലാം ദൃശ്യങ്ങളും, ഡയഗ്രാമുകളും, പ്രകടനങ്ങളും ഉപയോഗിക്കുക, കാരണം അവ പലപ്പോഴും വാക്കുകളേക്കാൾ ഫലപ്രദമായി ഭാഷാപരമായ തടസ്സങ്ങളെ മറികടക്കുന്നു.

സമയമേഖലാ വ്യത്യാസങ്ങൾ

ഒരു ഉപദേഷ്ടാവ് ലണ്ടനിലും ഉപദേശം സ്വീകരിക്കുന്നയാൾ സിഡ്നിയിലുമായിരിക്കുമ്പോൾ, ജോലിയിൽ നിഴലായി പിന്തുടരൽ പോലുള്ള തത്സമയ സഹകരണം ബുദ്ധിമുട്ടാണ്. ഓർഗനൈസേഷനുകൾ ക്രിയാത്മകമായിരിക്കണം. തന്ത്രങ്ങളിൽ ഉൾപ്പെടുന്നവ:

• ഘടനാപരമായ ഓവർലാപ്പ്: ഓരോ ദിവസവും കേന്ദ്രീകൃതവും തത്സമയവുമായ ആശയവിനിമയത്തിനായി കുറച്ച് മണിക്കൂറുകൾ ഓവർലാപ്പ് സമയം നിശ്ചയിക്കുക.
• അസിൻക്രണസ് ടൂളുകൾ: റെക്കോർഡ് ചെയ്ത വീഡിയോകൾ (ഉദാ. ഒരു പ്രക്രിയ റെക്കോർഡ് ചെയ്യാൻ ലൂം ഉപയോഗിക്കുന്നത്), വിശദമായ ഡോക്യുമെൻ്റേഷൻ, സമയമേഖലകളിലുടനീളം ചോദ്യങ്ങൾ ചോദിക്കാനും ഉത്തരം നൽകാനും കഴിയുന്ന സഹകരണ പ്ലാറ്റ്ഫോമുകൾ എന്നിവയെ വളരെയധികം ആശ്രയിക്കുക.
• കേന്ദ്രീകൃത സഹവാസം: പരിവർത്തന കാലഘട്ടത്തിൻ്റെ തുടക്കത്തിൽ നിരവധി ആഴ്ചകളിലെ സമർപ്പിതവും നേരിട്ടുള്ളതുമായ 'സ്പ്രിൻ്റുകൾക്കായി' പിൻഗാമിയെ ഉപദേഷ്ടാവിൻ്റെ സ്ഥാനത്തേക്ക് (അല്ലെങ്കിൽ തിരിച്ചും) പറത്തിക്കൊണ്ടുവരുന്നതിന് നിക്ഷേപിക്കുക.

സാങ്കേതികവിദ്യയെ ഒരു സഹായിയായി ഉപയോഗിക്കൽ

വിജ്ഞാന കൈമാറ്റം അടിസ്ഥാനപരമായി മാനുഷികമാണെങ്കിലും, സാങ്കേതികവിദ്യ ഒരു ശക്തമായ സഹായിയാണ്, പ്രത്യേകിച്ച് ആഗോള ടീമുകൾക്ക്. ഇത് മാർഗ്ഗനിർദ്ദേശത്തിന് പകരമല്ല, മറിച്ച് അതിനെ അളക്കാനും പിന്തുണയ്ക്കാനുമുള്ള ഒരു ഉപകരണമാണ്.

• വിജ്ഞാന പരിപാലന സംവിധാനങ്ങൾ (KMS): കോൺഫ്ലുവൻസ്, ഷെയർപോയിൻ്റ്, അല്ലെങ്കിൽ നോഷൻ പോലുള്ള പ്ലാറ്റ്ഫോമുകൾ വ്യക്തമായ അറിവിനായി ഒരു 'സത്യത്തിൻ്റെ ഏക ഉറവിടം' ആയി പ്രവർത്തിക്കുന്നു. പ്രധാന കാര്യം ഭരണമാണ്: അവ നന്നായി സംഘടിതവും, തിരയാൻ കഴിയുന്നതും, സജീവമായി പരിപാലിക്കുന്നതും ആയിരിക്കണം.
• വീഡിയോ പ്ലാറ്റ്ഫോമുകൾ: ഹ്രസ്വവും അനൗപചാരികവുമായ വീഡിയോകൾ റെക്കോർഡ് ചെയ്യുന്നതിനുള്ള ഉപകരണങ്ങൾ അമൂല്യമാണ്. ഒരു വിദഗ്ദ്ധന് 10 മിനിറ്റ് തൻ്റെ സ്ക്രീൻ റെക്കോർഡ് ചെയ്യാനും സങ്കീർണ്ണമായ ഒരു പ്രക്രിയ വിവരിക്കാനും കഴിയും, ഇത് ഭാവിയിലെ മണിക്കൂറുകളുടെ വിശദീകരണം ലാഭിക്കുന്ന ഒരു പുനരുപയോഗിക്കാവുന്ന ആസ്തി സൃഷ്ടിക്കുന്നു.
• സഹകരണ കേന്ദ്രങ്ങൾ: സ്ലാക്ക് അല്ലെങ്കിൽ മൈക്രോസോഫ്റ്റ് ടീംസ് പോലുള്ള പ്ലാറ്റ്ഫോമുകൾ 'പ്രായോഗിക സമൂഹങ്ങൾക്കായി' അല്ലെങ്കിൽ ഒരു പ്രത്യേക പിന്തുടർച്ചാ പരിവർത്തനത്തിനായി സമർപ്പിത ചാനലുകൾ സൃഷ്ടിക്കാൻ ഉപയോഗിക്കാം, ഇത് തുടർച്ചയായ, അസിൻക്രണസ് സംഭാഷണത്തിനും ഫയൽ പങ്കിടലിനും അനുവദിക്കുന്നു.
• AI-യും മെഷീൻ ലേണിംഗും: വളർന്നുവരുന്ന AI ഉപകരണങ്ങൾക്ക് ഈ പ്രക്രിയയെ സൂപ്പർചാർജ് ചെയ്യാൻ കഴിയും. അവയ്ക്ക് വീഡിയോ മീറ്റിംഗുകൾ സ്വയമേവ ട്രാൻസ്ക്രൈബ് ചെയ്യാനും ഇൻഡെക്സ് ചെയ്യാനും, പ്രത്യേക വിഷയങ്ങളിൽ ആന്തരിക വിദഗ്ദ്ധരെ കണ്ടെത്താൻ ജീവനക്കാരെ സഹായിക്കാനും, ഒരു വ്യക്തിക്ക് നിലവിലുണ്ടെന്ന് അറിയാത്ത പ്രസക്തമായ രേഖകൾ പുറത്തുകൊണ്ടുവരാനും കഴിയും.

ഉപസംഹാരം: അറിവിന്റെ ഒരു പൈതൃകം കെട്ടിപ്പടുക്കൽ

പിന്തുടർച്ചാ ആസൂത്രണം വെറും അപകടസാധ്യത ലഘൂകരണത്തേക്കാൾ കൂടുതലാണ്; ഇത് സുസ്ഥിരമായ വളർച്ചയ്ക്ക് ഒരു തന്ത്രപരമായ അനിവാര്യതയാണ്. ഒരു ലളിതമായ 'കൈമാറ്റത്തിനപ്പുറം' പോയി വിജ്ഞാന കൈമാറ്റത്തിൻ്റെ ശക്തവും മനഃപൂർവവുമായ ഒരു പ്രക്രിയ സ്വീകരിക്കുന്നതിലൂടെ, ഓർഗനൈസേഷനുകൾക്ക് ഒരു ഒഴിഞ്ഞ പങ്ക് നികത്തുന്നതിനേക്കാൾ കൂടുതൽ ചെയ്യാൻ കഴിയും. അവർക്ക് തുടർച്ചയായ പഠനത്തിൻ്റെയും സഹകരണത്തിൻ്റെയും ഒരു സംസ്കാരം കെട്ടിപ്പടുക്കാൻ കഴിയും.

നിർണ്ണായകമായ അറിവ് തിരിച്ചറിയുന്നതിലൂടെയും, പങ്കാളികളെ പ്രചോദിപ്പിക്കുന്നതിലൂടെയും, ഒരു സംയോജിത രീതിശാസ്ത്രം ഉപയോഗിക്കുന്നതിലൂടെയും, ആഗോള സങ്കീർണ്ണതകളെ ബോധപൂർവ്വം കൈകാര്യം ചെയ്യുന്നതിലൂടെയും, ഒരു വിദഗ്ദ്ധൻ്റെ വിടവാങ്ങലിനെ ഒരു പ്രതിസന്ധി ഘട്ടത്തിൽ നിന്ന് ഒരു അവസരമാക്കി മാറ്റാൻ നിങ്ങൾക്ക് കഴിയും. പതിറ്റാണ്ടുകളുടെ ജ്ഞാനം പകർത്താനും, അടുത്ത തലമുറയിലെ നേതാക്കളെ ശാക്തീകരിക്കാനും, കൂടുതൽ പ്രതിരോധശേഷിയുള്ളതും, ബുദ്ധിയുള്ളതും, നിലനിൽക്കുന്നതുമായ ഒരു ഓർഗനൈസേഷൻ കെട്ടിപ്പടുക്കാനുമുള്ള ഒരു അവസരം.

ഒരു പ്രധാന വ്യക്തി വാതിലിനു പുറത്തേക്ക് നടക്കുമ്പോൾ, അവരുടെ അറിവ് അവരോടൊപ്പം പുറത്തുപോകുന്നില്ലെന്ന് ഉറപ്പാക്കുക എന്നതാണ് ആത്യന്തിക ലക്ഷ്യം. പകരം, അത് അവരുടെ ശാശ്വതമായ പൈതൃകമായി, ഓർഗനൈസേഷൻ്റെ ഘടനയിൽ തന്നെ ഇഴചേർന്ന് നിലനിൽക്കണം.